KATA PENGANTAR
Puji syukur kami haturkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat sertakarunia-Nya kepada saya sehingga saya berhasil menyelesaikan Makalah ini yang Alhamdulillah tepat pada waktunya yang berjudul “Manajemen Berbasis Aktivitas(Activity Based Management)”.
Makalah ini berisikan
tentang informasi Pasar Bebas Dan Proteksi-Tinjauan. Diharapkan Makalah ini
dapat bermafaat bagi kita semua.
Kami menyadari bahwa
makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik dan saran dari
semua pihak yang bersifat membangun selalu saya harapkan demi kesempurnaan
makalah ini.
Akhir kata,saya
sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan serta dalam
penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir.Semoga Allah SWT senantiasa
meridhai segala usaha kita. Amin.
Lubuklinggau, 5 Mei 2014
Penyusun
Penyusun
Kelompok 2
BAB I
PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
Akuntansi aktivitas adalah factor
penting untuk mengoperasionalkan perbaikan berkelanjutan, meningkatnya
persaingan harus terus mencari berbagai cara untuk unggul dari perusahaan lain,
contohnya dengan mengurangi biaya dan meningkatkan efesiensi. Nilai terhadap
pelanggan sangat penting sehingga perusahaan dituntut agar memberikan barang
atau jasa yang bermanfaat bagi penggunanya dan tentunya berkualitas dengan
harga yang terjangkau.
Memperbaiki berbagai proses berarti
memperbaiki cara berbagai aktivitas yang terkait, jadi manajemen berbagai
aktivitas bukan biaya adalah kunci keberhasilan pengendalian bagi perusahaan
yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan yang berkelanjutan. Perwujudan dari
berbagai aktivitas tersebut adalah hal penting untuk perbaikan perhitungan
biaya dan pengendalian yang lebih baik mengarah pada pandangan baru atas
berbagai proses bisnis yang disebut sebagai manajemen berdasarkan manajemen
aktivitas.
1.2
Rumusan masalah
- Apakah Manajemen Berdasarkan Aktivitas Itu dan Hubungannya dengan Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas ?
- Bagaimana Analisis Proses Nilai ?
- Deskripsikan Ukuran Kinerja Aktivitas ?
- Bagaimana Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok berdasarkan aktivitas ?
1.3
Manfaat dan tujuan
Mengetahui system hubungan
perhitungan biaya produk berdasarkan aktivitas dan manajemen berdasarkan
aktivitas, analisis nilai proses dan ukuran kinerja aktivitas.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1
Pengertian Manajemen Berbasis Aktivitas (Activity-Based Management)
Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan
terpadu dan bersistem terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan
cuntomer value dan laba yang dicapai dari penyediaan value tersebut. Dari
definisi ini, terdapat dua frasa penting, yaitu :
a.
Berfokus ke pengelolaan secara terpadu
dan bersistem terhadap aktivitas
Yaitu
serangkaian kegiatan yang membentuk suatu proses untuk pembuatan produk dan
penyerahan jasa. Di dalam manajemen tradisional, proses pembuatan produk dan
penyerahan jasa dipecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil, karena
diyakini bahwa jika pengerjaan bagian-bagian yang lebih kecil dilaksanakan
secara berkualitas dan efisien, proses pembuatan produk dan penyerahan jasa
secara keseluruhan akan berkualitas dan efisien. Oleh karena itu, manajemen
berbasis aktivitas berusaha memadukan kembali proses pembuatan produk dan
penyerahan jasa yang telah difragmentasi dalam manajemen tradisional tersebut,
dengan memfokuskan ke pengelolaan secara terpadu dan berbasis system terhadap
aktivitas pembuatan produk dan penyerahan jasa.
b.
Bertujuan untuk meningkatkan customer
value dan laba
Tujuan
manajemen berbasis aktivitas adalah untuk improvement secara berkelanjutan
terhadap customer value dan penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya pemborosan
tersebut, biaya dapat berkurang dan sebagai akibatnya laba akan meningkat.
Pengurangan biaya merupakan akibat dari dihilangkannya pemborosan. Pemborosan
diakibatkan oleh adanya aktivitas-bukan-penambah nilai (non-value-added
activity) dan aktivitas penambah nilai (value-added activity) yang tidak
dilaksanakan secara efisien. Dengan demikian focus manajemen berbasis aktivitas
adalah penyebab terjadinya biaya itu sendiri.
2.2
Manajemen Berdasarkan Aktivitas Dan Hubungannya Dengan
Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas (Abc)
Manajemen berdasarkan aktivitas
adalah pendekatan untuk keseluruhan system yang terintegrasi dan berfokus pada
perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai
bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini.
ABC adalah sumber utama informasi
manajemen berdasarkan aktivitas, sehingga model manajemen didasarkan pada dua
dimensi:
- Dimensi biaya : memberikan informasi kepada sumber daya, aktivitas dan objek biaya yang menjadi perhatian seperti produk,pelanggan,pemasok,dan saluran distribusi dengan tujuan memperbaiki akurasi pembebanan biaya yang berguna untuk perhitungan harga pokok produksi, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis.
- Dimensi proses ; memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus dilakukan dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan, tujuannya adalah untuk mengurangi biaya sehingga mampu untuk melakukan dan mengukur perbaikan berkelanjutan.
Hubungan ABM dengan perhitungan ABC
ABM melibatkan ABC dan
menggunakannya sebagai sumber informasi utama dengan tujuan memperbaiki
pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi
biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan
berkelanjutan.
Hubungan ABC dengan ABM terjadi
karena ABM membutuhkan informasi dari ABC untuk melakukan analisis yang
berhubungan dengan perbaikan yang berkesinambungan ABM untuk standar pemasaran.
Biaya pemasaran adalah biaya yang
timbul karena terjadinya pertukaran dantara perusahaan dengan konsumen. Yang
termasuk biaya pemasaran antara lain : Biaya promosi, Biaya distribusi
fisik, Biaya riset pasar, Biaya pengembangan produk.
Sistem ABC tidak hanya memperbaiki
pengalokasian sumber daya salam suatu perusahaan tetapi dengan mudah dapat diimplementasikan
tterhadap aktivitas pemasaran. Adapun langkah-langkah yang dapat ditempuh untuk
menerapkan sistem ABC terhadap aktivitas pemasaran sbb:
- Memilih segmen tertentu sebagai dasar untuk menganalisa profitabilitas. Contoh : daerah pengelompokan pelanggan dan lini produksi
- Menetapkan aktifitas pemasaran yang lebih terperinci untuk penggudangan, transportasi, kredit dan penagihan, aktifitas pemasaran umum, penjualan pribadi, periklanan dan promosi penjualan.
- Mengakumulasi biaya langsung dari semua aktifitas dan memisahkan biaya langsung tersebut kedalam katgori biaya variabel dan biaya tetap.
- Menentukan pemacu biaya untuk setiap aktifitas.
- Menghitung biaya per unit untuk setiap aktifias dengan membagi biaya aktifitas total dengan pemacu biaya yang dipilih
- Mengalokasikan biaya ke segmen tertentu untuk menganalisis profitabilitas segmen tersebut
- Membagikan biaya yang dianggarkan (biaya mandor) dengan biaya actual untuk setiap aktifitas pemasaran dan menghitung selisih harga & efisiensi
2.3
Analisis Nilai Proses
Analisis nilai proses adalah hal
yang fundamental bagi akuntansi pertanggungjawaban, yang berfokus pada
akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya dan analisis ini
menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan system sebagai ganti kinerja
individual. Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai konsep akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi
operasional.
Analisis nilai proses memungkinkan untuk menentukan
keuntungan kompetitif terdiri dari
-
Meningkatkan nilai bagi konsumen (costumer value)
Proses bisnis (atau value chain)
adalah suatu mesin yang menghasikan nilai dalam wujud produk atau jasa
bagi konsumen yang ingin membeli. Peningkatan proses efektif harus
memulai dengan pemahaman yang benar terhadap konsumen dan bagaimana atau
mendefinisikan nilai, agar dapat menciptakan suatu sistem yang lebih efisien
dari “garbage in, garbage out“.
-
Meningkatkan efisiensi proses (process efficiency)
Proses bisnis merupakan koleksi
aktivitas yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Dengan mengabaikan industri
atau sektor, organisasi manapun berusaha memberikan nilai lebih secara efisien
dibanding dengan saingannya yang mempunyai keunggulan kompetitif berbeda.
Peningkatan proses dimulai dengan pemahaman terhadap pelanggan dan bagaimana
untuk mendefinisikan nilai.
Berdasarkan buku Akuntansi Manajemen
(Hansen dan Mowen), analisis nilai proses (process value analysis)
mendefinisikan pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas bukan pada biaya, dan
menekankan maksimisasi kinerja sistem secara menyeluruh bukan kinerja individu.
Analisis nilai proses memusatkan pada:
a.
Analisis penggerak
Analisis penggerak menekankan
bagaimana untuk mencari penyebab utama biaya aktivitas. Dan dalam setiap
aktivitas memiliki masukan dan keluaran. Masukan aktivitas merupakan sumber
daya yang dibutuhkan oleh aktivitas untuk memproduksi keluaran, misalnya:
membuat program komputer maka yang menjadi masukan adalah programmer, komputer,
printer, kertas komputer dan disket. Sedangkan keluaran aktivitas adalah hasil
atau produk dari aktivitas, dari contoh di atas maka keluarannya adalah program
komputer.
b.
Analisis
aktivitas
Fokus utama dari analisis nilai
proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas menekankan pada bagaimana
mengidentifkasi dan menentukan nilai. Analisis aktivitas akan menghasilkan
empat hal : aktivitas apa yang telah dilakukan, berapa banyak orang yang
melakukan aktivitas, waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk aktivitas,
menentukan nilai aktivitas bagi organisasi termasuk rekomendasi untuk memilih
dan mempertahankan aktivitas bernilai tambah.
c.
Pengukuran
kinerja aktivitas
Hal yang mendasar bagi usaha
manjemen dalam meningkatkan profitabilitas maka diperlukan pengukuran aktivitas
seberapa baik proses yang telah dilakukan. Pengukuran ini dapat dilihat dari
segi keuangan dan non keuangan. Ukuran ini juga dirancang untuk mengetahui
adanya perbaikan berkelanjutan. Pengukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga
dimensi utama yaitu: efisiensi , kualitas dan waktu.
2.4
Ukuran Kinerja Aktivitas
Menaksir seberapa baik aktivitas dan
proses dilakukan adalah landasan bagi usaha manajemen untuk memperbaiki
profitabilitas. Adapun ukuran kinerja ini berpusat pada tiga dimensi utama :
Efisiensi, Kualitas dan Waktu
Mengetahui seberapa baik kita saat
ini dalam melakukan aktivitas seharusnya membuka potensi untuk melakukannya
dengan baik. Karena banyak ukuran nonkeuangan yang akan dibahas pada perspektif
proses balanced scorecard (akuntansi pertanggungjawaban berdasar strategi) juga
berlaku pada tingkat aktivitas , maka bagian ini akan menekankan pada ukuran
keuangan kinerja aktivitas . Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi
:
a.
Laporan
biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah
Pelaporan ini adalah cara untuk
meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem akuntansi perusahaan seharusnya
membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah karena
memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak bernilai tambah dan
mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang dihemat
merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis . Sebagai contoh , jika suatu
aktivitas dihapus, maka biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri pada
produk individual. Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi
pelanggan dan membuat perusahaan lebih kompetitif.
Dengan membandingkan biaya aktual
dengan biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat menilai tingkat
ketidak efisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk perbaikan.Biaya
bernilai tambah ( standar quantities – SQ) dapat dihitung dengan mengalikan
kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga ( standar price – SP ).
Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan anatara output
aktual tingkat aktivitas (activity quantity – AQ) dan tingkat bernilai tambah (
SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit.
Biaya bernilai tambah = SQ x SP
Biaya tak bernilai tambah = (AQ- SQ) SP
Dimana,
SQ = Tingkat keluaran bernilai tambah untuk suatu aktivitas
SP = Harga
standar per unit ukuran keluaran aktivitas
AQ = Kuantitas actual dari
keluaran aktivitas yang digunakan atau kuantitas
actual dari kapasitas aktivitas yang
diperoleh.
b.
Tren
dalam laporan biaya aktivitas
Pelaporan ini menyatakan bahwa
pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan. Hampir setengah biaya tak
bernilai dihapuskan. Sebagai catatan perhatian, perbandingan biaya aktual dua
periode akan menyatakan pengurangan yang sama. Namun, pelaporan biaya tak
bernilai tambah tidak hanya menyatakan pengurangan namun juga dimana hal
tersebut muncul. Hal ini memberikan informasi pada para manajer tentang berapa
banyak potensi penurunan harga yang masih mungkin dilakukan. Dari pelaporan ini
setidaknya para manajer tidak menjadi puas , namun seharusnya secara
berkelanjutan mencari tingkat efisiensi yang lebih tinggi.
c.
Penetapan
standar Kaizen
Penghitungan biaya kaizen mengacu
pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. Dalam istilah operasional,
hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengelolaan
proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua
subsiklus utama : 1). Siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizaen dan 2).
Siklus pemeliharaan. Siklus kaizen didefinisikan dengan urutan
rencana->lakukan->periksa->bertindak (plan-do-check-act). Standar
kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut.
Siklus pemeliharaan mengikuti aturan
standar-lakukan-periksa-bertindak (standard-do-check-act). Suatu standar dibuat
berdasarkan perbaikan sebelumnya . kemudian tindakan diambil dan hasil periksa
untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat baru ini. Jika tidak, maka
tindakan korektif akan diambil untuk mengembalikan kinerja .
d.
Benchmarking
Langkah ini menggunakan praktik
terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan
benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan
proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan pertbandingan dengan para
pesaing atau industri lain.
e.
Perhitungan
biaya siklus hidup
Tahap perencanaan produk dapat
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap biaya aktivitas. Dalam kenyataanya,
paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk
termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. Daur hidup produk
secara sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan hingga tidak
terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan
produk keseluruhan daur hidupnya.
Karena kepuasan total pelanggan
telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru , biaya hidup keseluruhan
telah menjadi fokus utama dari manajemen biaya daur hidup. Biaya hidup
keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca pembelian
oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan
pembuangan. Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen
kesleuruhan rantai nilai . Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang
dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani
suatu produk. Jadi , manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas
pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang.
Untuk mencapai tujuan ini, para manajer harus menyeimbangkan biaya hidup
keseluruhan produk, metode pengiriman, inovasi dan berbagai atribut produk
termasuk kinerja, keistimewaan yang ditawarkan, keandalan, kecocokan,
ketahanannya, keindahannya dan kualitas yang dimilikinya.
Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki
empat elemen utama :
1) Biaya yang tidak muncul
lagi ( perencanaan, perancangan, dan pengujian),
2) Biaya manufaktur,
3) Biaya logistik,
4) Biaya pasca pembelian dari
pelanggan.
Manajemen biaya siklus hidup
menekankan pada penurunan biaya, bukan pada pengendalian biaya. Jadi,
penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan
tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan
yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih
dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa
yang saat ini dapat tercapai, maka manajemen harus menemukan penurunan biaya
yang menggerakkan biaya aktual ke biaya target. Menemukan penurunan biaya ini
adalah tantangan utama dari penghitungan biaya target.
Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan,
adalah :
1). Rekayasa berlawanan, 2). Analisis nilai , 3). Perbaikan
proses.
Rekayasa berlawanan memilah produk
pesaing untuk mencari lebih keistimewaan rancangan yang membuat penurunan
biaya. Analisis nilai berusaha untuk menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai
fungsi produk oleh pelanggan. Baik rekayasa yang berlawanan maupun analisis
nilai memfokuskan pada desain produk untuk mencapai penurunan biaya. Proses
yang digunakan untuk memproduksi dan memasarkan produk juga sumber
potensi pengurangan biaya. Jadi, proses perancangan ulang untuk memperbaiki
efisiensinya juga dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan
biaya.
Misalkan suatu perusahaan
mempertimbangkan untuk produksi trencher (mesin penggali) spesifiikasi produk
saat ini dan pangsa pasar yang ditarget meminta harga jual $ 250.000. Laba yang
diminta adalah $50.000 per unit. Biaya target dihitung sebagai berikut:
Biaya target = $ 250.000 – $ 50.000
= $ 200.000
Meskipun manajemen biaya daur hidup
penting bagi semua perusahaan manufaktur, hal ini lebih penting lagi bagi
perusahaan yang memiliki produk dengan daur hidup pendek. Produk harus menutup
biaya daur hidup dan memberikan laba yang dapat diterima . Secara kontras ,
perusaaan yang memiliki produk dengan daur hidup pendek biasanya tidak memiliki
waktu untuk bertindak dalam cara ini, sehingga pendekatan mereka harus
proaktif. Jadi, untuk daur hidup pendek, perencanaan daur hidup yang baik
merupakan hal yang penting dan harga harus dibuat secara tepat
untuk menutup semua biaya daur hidup dan memberikan hasil baik. Penghitungan
biaya berdasar aktivitas dapat digunakan untuk mendorong perencanaan daur hidup
yang baik. Dengan pemilihan penggerak biaya secara hati- hati , para perekayasa
desain dapat dimotivasi untuk memilih desain dengan biaya minimum
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Manajemen berdasarkan aktivitas berfokus pada aktivitas
dengan tujuan berfokus memperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan
profitabilitas yang kokoh. Analisis nilai proses melibatkan analisis penggerak
biaya, analisis aktivitas, dan pengukuran kinerja. Dimensi ini lah yang
menghubungkan analisis volume proses dengan konsep perbaikan lanjutan. Kinerja
aktivitas dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi: efesiensi, kualitas dan
waktu. Penulusuran biaya yang digerakkan pelanggan kepada pelanggan dapat
menyediakan informasi penting untuk manajer. Keakuratan biaya pelanggan
memungkinkan para manajer untuk membuat keputusan penentuan harga, keputusan
bauran pelanggan, dan keputusan yang berhubungan dengan pelanggan secara lebih
baik, sehingga dapat memperbaiki profitabilitas. Sama halnya, penulusuran biaya
yang digerakkan pemasok kepada pemasok akan memungkiinkan manajer untuk memilih
pemasok yang benar-benar berbiaya rendah sehingga menghasilkan keunggulan
bersaing yang lebih tinggi dan meningkatkan profitabilitas.
DAFTAR
PUSTAKA
· Bambang Hariadi, Akuntansi
Manajemen Sudut Pandang, BPFE, Yogyakarta, 2002
· Don R. Hansen dan Maryanne M. Mowen,
Akuntansi Manajemen, Erlangga, Jakarta, 1999
Tidak ada komentar:
Posting Komentar