Manajemen Berbasis Aktivitas (Activity-Based Management)

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami haturkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat sertakarunia-Nya kepada saya sehingga saya berhasil menyelesaikan Makalah ini yang Alhamdulillah tepat pada waktunya yang berjudul “Manajemen Berbasis Aktivitas(Activity Based Management)”.

Makalah ini berisikan tentang informasi  Pasar Bebas Dan Proteksi-Tinjauan. Diharapkan Makalah ini dapat bermafaat bagi kita semua.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu saya harapkan demi kesempurnaan makalah ini.

Akhir kata,saya sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan serta dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir.Semoga Allah SWT senantiasa meridhai segala usaha kita. Amin.

Lubuklinggau, 5 Mei 2014

Penyusun

Kelompok 2

BAB I

PENDAHULUAN

       1.1       Latar Belakang

Akuntansi aktivitas adalah factor penting untuk mengoperasionalkan perbaikan berkelanjutan, meningkatnya persaingan harus terus mencari berbagai cara untuk unggul dari perusahaan lain, contohnya dengan mengurangi biaya dan meningkatkan efesiensi. Nilai terhadap pelanggan sangat penting sehingga perusahaan dituntut agar memberikan barang atau jasa yang bermanfaat bagi penggunanya dan tentunya berkualitas dengan harga yang terjangkau.

Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas yang terkait, jadi manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan yang berkelanjutan. Perwujudan dari berbagai aktivitas tersebut adalah hal penting untuk perbaikan perhitungan biaya dan pengendalian yang lebih baik mengarah pada pandangan baru atas berbagai proses bisnis yang disebut sebagai manajemen berdasarkan manajemen aktivitas.

       1.2       Rumusan masalah

1. Apakah Manajemen Berdasarkan Aktivitas Itu dan Hubungannya dengan Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas ?
2. Bagaimana Analisis Proses Nilai ?
3. Deskripsikan Ukuran Kinerja Aktivitas ?
4. Bagaimana Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok berdasarkan aktivitas ?

       1.3       Manfaat dan tujuan

Mengetahui system hubungan perhitungan biaya produk berdasarkan aktivitas dan manajemen berdasarkan aktivitas, analisis nilai proses dan ukuran kinerja aktivitas.

BAB II

PEMBAHASAN

       2.1       Pengertian Manajemen Berbasis Aktivitas (Activity-Based Management)

Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan cuntomer value dan laba yang dicapai dari penyediaan value tersebut. Dari definisi ini, terdapat dua frasa penting, yaitu :

          a.         Berfokus ke pengelolaan secara terpadu dan bersistem terhadap aktivitas

Yaitu serangkaian kegiatan yang membentuk suatu proses untuk pembuatan produk dan penyerahan jasa. Di dalam manajemen tradisional, proses pembuatan produk dan penyerahan jasa dipecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil, karena diyakini bahwa jika pengerjaan bagian-bagian yang lebih kecil dilaksanakan secara berkualitas dan efisien, proses pembuatan produk dan penyerahan jasa secara keseluruhan akan berkualitas dan efisien. Oleh karena itu, manajemen berbasis aktivitas berusaha memadukan kembali proses pembuatan produk dan penyerahan jasa yang telah difragmentasi dalam manajemen tradisional tersebut, dengan memfokuskan ke pengelolaan secara terpadu dan berbasis system terhadap aktivitas pembuatan produk dan penyerahan jasa.

         b.         Bertujuan untuk meningkatkan customer value dan laba

Tujuan manajemen berbasis aktivitas adalah untuk improvement secara berkelanjutan terhadap customer value dan penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya pemborosan tersebut, biaya dapat berkurang dan sebagai akibatnya laba akan meningkat. Pengurangan biaya merupakan akibat dari dihilangkannya pemborosan. Pemborosan diakibatkan oleh adanya aktivitas-bukan-penambah nilai (non-value-added activity) dan aktivitas penambah nilai (value-added activity) yang tidak dilaksanakan secara efisien. Dengan demikian focus manajemen berbasis aktivitas adalah penyebab terjadinya biaya itu sendiri.

       2.2       Manajemen Berdasarkan Aktivitas Dan Hubungannya Dengan Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas (Abc)

Manajemen berdasarkan aktivitas adalah pendekatan untuk keseluruhan system yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini.

ABC adalah sumber utama informasi manajemen berdasarkan aktivitas, sehingga model manajemen didasarkan pada dua dimensi:

1. Dimensi biaya : memberikan informasi kepada sumber daya, aktivitas dan objek biaya yang menjadi perhatian seperti produk,pelanggan,pemasok,dan saluran distribusi dengan tujuan memperbaiki akurasi pembebanan biaya yang berguna untuk perhitungan harga pokok produksi, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis.
2. Dimensi proses ; memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus dilakukan dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan, tujuannya adalah untuk mengurangi biaya sehingga mampu untuk melakukan dan mengukur perbaikan berkelanjutan.

Hubungan ABM dengan perhitungan ABC

ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama dengan tujuan memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan. 

Hubungan ABC dengan ABM terjadi karena ABM membutuhkan informasi dari ABC untuk melakukan analisis yang berhubungan dengan perbaikan yang berkesinambungan ABM untuk standar pemasaran.

Biaya pemasaran adalah biaya yang timbul karena terjadinya pertukaran dantara perusahaan dengan konsumen. Yang termasuk biaya pemasaran antara lain : Biaya promosi,  Biaya distribusi fisik, Biaya riset pasar, Biaya pengembangan produk.

Sistem ABC tidak hanya memperbaiki pengalokasian sumber daya salam suatu perusahaan tetapi dengan mudah dapat diimplementasikan tterhadap aktivitas pemasaran. Adapun langkah-langkah yang dapat ditempuh untuk menerapkan sistem ABC terhadap aktivitas pemasaran sbb:

1. Memilih segmen tertentu sebagai dasar untuk menganalisa profitabilitas. Contoh : daerah pengelompokan pelanggan dan lini produksi
2. Menetapkan aktifitas pemasaran yang lebih terperinci untuk penggudangan, transportasi, kredit dan penagihan, aktifitas pemasaran umum, penjualan pribadi, periklanan dan promosi penjualan.
3. Mengakumulasi biaya langsung dari semua aktifitas dan memisahkan biaya langsung tersebut kedalam katgori biaya variabel dan biaya tetap.
4. Menentukan pemacu biaya untuk setiap aktifitas.
5. Menghitung biaya per unit untuk setiap aktifias dengan membagi biaya aktifitas total dengan pemacu biaya yang dipilih
6. Mengalokasikan biaya ke segmen tertentu untuk menganalisis profitabilitas segmen tersebut
7. Membagikan biaya yang dianggarkan (biaya mandor) dengan biaya actual untuk setiap aktifitas pemasaran dan menghitung selisih harga & efisiensi

       2.3       Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi pertanggungjawaban, yang berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya dan analisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan system sebagai ganti kinerja individual. Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi operasional.

Analisis nilai proses memungkinkan untuk menentukan keuntungan kompetitif terdiri dari

-          Meningkatkan nilai bagi konsumen (costumer value)

Proses bisnis (atau value chain) adalah suatu mesin yang menghasikan nilai  dalam wujud produk atau jasa bagi konsumen yang ingin membeli. Peningkatan proses efektif  harus memulai  dengan pemahaman yang benar terhadap konsumen dan bagaimana atau mendefinisikan nilai, agar dapat menciptakan suatu sistem yang lebih efisien dari “garbage in, garbage out“.

-          Meningkatkan efisiensi proses (process efficiency)

Proses bisnis merupakan koleksi aktivitas yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Dengan mengabaikan industri atau sektor, organisasi manapun berusaha memberikan nilai lebih secara efisien dibanding dengan saingannya yang mempunyai keunggulan kompetitif berbeda.  Peningkatan proses dimulai dengan pemahaman terhadap pelanggan dan bagaimana untuk mendefinisikan nilai.

Berdasarkan buku Akuntansi Manajemen (Hansen dan Mowen), analisis nilai proses (process value analysis) mendefinisikan pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas bukan pada biaya, dan menekankan maksimisasi kinerja sistem secara menyeluruh bukan kinerja individu. Analisis nilai proses memusatkan pada:

                      a.         Analisis penggerak

Analisis penggerak menekankan bagaimana untuk mencari penyebab utama biaya aktivitas. Dan dalam setiap aktivitas memiliki masukan dan keluaran. Masukan aktivitas merupakan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas untuk memproduksi keluaran, misalnya: membuat program komputer maka yang menjadi masukan adalah programmer, komputer, printer, kertas komputer dan disket. Sedangkan keluaran aktivitas adalah hasil atau produk dari aktivitas, dari contoh di atas maka keluarannya adalah program komputer.

                     b.         Analisis aktivitas

Fokus utama dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas menekankan pada bagaimana mengidentifkasi dan menentukan nilai. Analisis aktivitas akan menghasilkan empat hal : aktivitas apa yang telah dilakukan, berapa banyak orang yang melakukan aktivitas, waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk aktivitas, menentukan nilai aktivitas bagi organisasi termasuk rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan aktivitas bernilai tambah.

                      c.         Pengukuran kinerja aktivitas

Hal yang mendasar bagi usaha manjemen dalam meningkatkan profitabilitas maka diperlukan pengukuran aktivitas seberapa baik proses yang telah dilakukan. Pengukuran ini dapat dilihat dari segi keuangan dan non keuangan. Ukuran ini juga dirancang untuk mengetahui adanya perbaikan berkelanjutan. Pengukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu: efisiensi , kualitas dan waktu.

       2.4       Ukuran Kinerja Aktivitas

Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan bagi usaha manajemen untuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja ini berpusat pada tiga dimensi utama : Efisiensi, Kualitas dan Waktu

Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas seharusnya membuka potensi untuk melakukannya dengan baik. Karena banyak ukuran nonkeuangan yang akan dibahas pada perspektif proses balanced scorecard (akuntansi pertanggungjawaban berdasar strategi) juga berlaku pada tingkat aktivitas , maka bagian ini akan menekankan pada ukuran keuangan kinerja aktivitas . Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi :

                      a.         Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah

Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang dihemat merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis . Sebagai contoh , jika suatu aktivitas dihapus, maka biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri pada produk individual. Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan membuat perusahaan lebih kompetitif.

Dengan membandingkan biaya aktual dengan  biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk perbaikan.Biaya bernilai tambah ( standar quantities – SQ) dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga ( standar price – SP ). Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan anatara output aktual tingkat aktivitas (activity quantity – AQ) dan tingkat bernilai tambah ( SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit.

Biaya bernilai tambah = SQ x SP

Biaya tak bernilai tambah = (AQ- SQ) SP

            Dimana, SQ  =   Tingkat keluaran bernilai tambah untuk suatu aktivitas 

                           SP  =   Harga standar per unit ukuran keluaran aktivitas

                          AQ =   Kuantitas actual dari keluaran aktivitas yang digunakan atau kuantitas

                                      actual dari kapasitas aktivitas yang diperoleh.

                     b.         Tren dalam laporan biaya aktivitas

Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan. Hampir setengah biaya tak bernilai dihapuskan. Sebagai catatan perhatian, perbandingan biaya aktual dua periode akan menyatakan pengurangan yang sama. Namun, pelaporan biaya tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan pengurangan namun juga dimana hal tersebut muncul. Hal ini memberikan informasi pada para manajer tentang berapa banyak potensi penurunan harga yang masih mungkin dilakukan. Dari pelaporan ini setidaknya para manajer tidak menjadi puas , namun seharusnya secara berkelanjutan mencari tingkat efisiensi yang lebih tinggi.

                      c.         Penetapan standar Kaizen

Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengelolaan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua subsiklus utama : 1). Siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizaen dan 2). Siklus pemeliharaan. Siklus kaizen didefinisikan dengan urutan rencana->lakukan->periksa->bertindak (plan-do-check-act). Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut.

Siklus pemeliharaan mengikuti aturan standar-lakukan-periksa-bertindak (standard-do-check-act). Suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan sebelumnya . kemudian tindakan diambil dan hasil periksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat baru ini. Jika tidak, maka tindakan korektif akan diambil untuk mengembalikan kinerja .

                     d.         Benchmarking

Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan pertbandingan dengan para pesaing atau industri lain.

                      e.         Perhitungan biaya siklus hidup

Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap biaya aktivitas. Dalam kenyataanya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk  keseluruhan daur hidupnya.

Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru , biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama dari manajemen biaya daur hidup. Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca pembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan pembuangan. Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen kesleuruhan rantai nilai . Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani suatu produk. Jadi , manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini, para manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode pengiriman, inovasi dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan yang ditawarkan, keandalan, kecocokan, ketahanannya, keindahannya dan kualitas yang dimilikinya.

Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama :

1)      Biaya yang tidak muncul lagi ( perencanaan, perancangan, dan pengujian),

2)      Biaya manufaktur,

3)      Biaya logistik,

4)      Biaya pasca pembelian dari pelanggan.

Manajemen biaya siklus hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pada pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai, maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang menggerakkan biaya aktual ke biaya target. Menemukan penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari penghitungan biaya target.

Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan, adalah :

1). Rekayasa berlawanan, 2). Analisis nilai , 3). Perbaikan proses.

Rekayasa berlawanan memilah produk pesaing untuk mencari lebih keistimewaan rancangan yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai berusaha untuk menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Baik rekayasa yang berlawanan maupun analisis nilai memfokuskan pada desain produk untuk mencapai penurunan biaya. Proses yang digunakan untuk memproduksi dan memasarkan produk  juga sumber potensi pengurangan biaya. Jadi, proses perancangan ulang untuk memperbaiki efisiensinya juga dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya.

Misalkan suatu perusahaan mempertimbangkan untuk produksi trencher (mesin penggali) spesifiikasi produk saat ini dan pangsa pasar yang ditarget meminta harga jual $ 250.000. Laba yang diminta adalah $50.000 per unit. Biaya target dihitung sebagai berikut:

Biaya target = $ 250.000 – $ 50.000

                                 = $ 200.000

Meskipun manajemen biaya daur hidup penting bagi semua perusahaan manufaktur, hal ini lebih penting lagi bagi perusahaan yang memiliki produk dengan daur hidup pendek. Produk harus menutup biaya daur hidup dan memberikan laba yang dapat diterima . Secara kontras , perusaaan yang memiliki produk dengan daur hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bertindak dalam cara ini, sehingga pendekatan mereka harus proaktif. Jadi, untuk daur hidup pendek, perencanaan daur hidup yang baik merupakan hal yang penting dan harga harus dibuat   secara tepat untuk menutup semua biaya daur hidup dan memberikan hasil baik. Penghitungan biaya berdasar aktivitas dapat digunakan untuk mendorong perencanaan daur hidup yang baik. Dengan pemilihan penggerak biaya secara hati- hati , para perekayasa desain dapat dimotivasi untuk memilih desain dengan biaya minimum

BAB III

PENUTUP

       3.1       Kesimpulan

Manajemen berdasarkan aktivitas berfokus pada aktivitas dengan tujuan berfokus memperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas yang kokoh. Analisis nilai proses melibatkan analisis penggerak biaya, analisis aktivitas, dan pengukuran kinerja. Dimensi ini lah yang menghubungkan analisis volume proses dengan konsep perbaikan lanjutan. Kinerja aktivitas dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi: efesiensi, kualitas dan waktu. Penulusuran biaya yang digerakkan pelanggan kepada pelanggan dapat menyediakan informasi penting untuk manajer. Keakuratan biaya pelanggan memungkinkan para manajer untuk membuat keputusan penentuan harga, keputusan bauran pelanggan, dan keputusan yang berhubungan dengan pelanggan secara lebih baik, sehingga dapat memperbaiki profitabilitas. Sama halnya, penulusuran biaya yang digerakkan pemasok kepada pemasok akan memungkiinkan manajer untuk memilih pemasok yang benar-benar berbiaya rendah sehingga menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih tinggi dan meningkatkan profitabilitas.

DAFTAR PUSTAKA

·      Bambang Hariadi, Akuntansi Manajemen Sudut Pandang, BPFE, Yogyakarta, 2002

·      Don R. Hansen dan Maryanne M. Mowen, Akuntansi Manajemen, Erlangga, Jakarta, 1999